原创 吴坚 辰智
来自吴坚院长新年伊始分享给伙伴餐饮企业的一封信：
2020年开春的这个春节，疫情无声无息地就降临在华夏大地，出乎所有人的意料之外，并且疫情下的不确定性仍持续发生，我认为我们所需要的，不仅是直面它的勇气，更需要有认知它的能力，与它共处的能力。因此，我想，把我在春节期间的一些思考分享给大家。
以下的思考分为两大部分，一是对危机认知的反思，二是疫情过后企业的应对措施的建议。
一、疫情之下餐饮企业的理性思考：危机是经营条件而非借口
当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，危机只能是环境，而对于环境我们只能面对。疫情下的不确定性会持续发生，我们需要接受疫情下的不确定性变为经营背景，我们已经不在一个原有的熟悉的经营环境下展开经营活动，要用新的方式和认知去理解当下的情况。
理性思考一：要有“危机意识”：危机是企业必经之路
圣经有云，十年一饥。经济周期更是“七年一轮”，外部环境不可能一成不变。我相信，企业的危机必然来临，这是谁也躲不过的事情。每个长寿的企业都会遵循这样一个“危机定律”：历经20到30年，一定会经历3到4次企业重大危机，也即是说危及到企业生存的危机。
因此，一定要有“危机意识”，因为危机是企业必经之路。正如任正非说的一样：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
理性思考二：要有“过冬装备”：危机致胜之道
要过冬，至少一要自身健康，二要物质准备，因此要有“过冬装备”需要关注以下二个层面：一是，转变思维模式追求优质运营，从经验主义到科学管理、从粗放式管理到精细化管理，追求优质运营。二是，奉行“水库式管理”，常备“过冬的棉袄”：俗话说，手中有粮，心中不慌，“水库式管理”是稻盛和夫一直秉承的经营原则，他认为应对危机，最为重要的是企业必须有它的现金储备。根本上讲，很多企业活的久，并不是它们机会把握的有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。
理性思考三：要有坚持的信念：危机是成长的机会
环境对于任何人来说，都是双刃剑，对于可以利用这个格局的企业而言，危机自然不是有害的。例如，“萧条是降低成本的唯一机会”！因为危机，企业推行“开源节流”不再需要做过多的思想动员了，因为危机就是最强的动员令！周易继第十一“泰”卦、第十二“否”卦后，第十三卦即为“同人”，揭示了泰极否来的“同人”的作用。对于那些可以理解危机的特别意义，并能韧性利用危机的人来说，危机是朋友。我们所需要做的就是永远关注到危机所在，因为正是危险创造了机会。即使危机对你而言可能带来极大的挑战甚至是伤害。其实我所了解的每一个危机中增长的故事，都是对于危机的把握和利用开始的，都是顺势而为创造奇迹的，从这个意义上讲，危机对于他们都不是有害的。
理性思考四：要学会激发员工：与员工达成命运共同体
只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。拿破仑在总结滑铁卢战役失败的时候说：“我很久没有和前线的战士一起喝汤了。”一个企业真正的资源，是一线员工。一线员工为什么重要？因为他们是真正带来竞争力的成员，他们决定企业的成本、品质、效益。当我们今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近的问题的时候，我们其实更需要依靠的是一线员工。让员工不是打工，而是付出事业心。
理性思考五：要关注顾客忠诚度：危机过后增长的动力危机既是挑战也意味着责任，更需要去思考，顾客会碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家，这便是危机中的增长动力。相对这样一个不断变化的环境而言，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。科勒指出维系顾客的关键是顾客满意，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久；公司可能流失80%极小满意的顾客，40%有些小满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客。而这个高满意的顾客就是忠诚顾客。我也希望有能力的企业在疫情背景下，迅速关注如何在做“减法”的同时，关注“加法”，也就是如何去关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。
二、疫情下餐饮企业该如何应对？
疫情下企业的应对，从时间上分为三个阶段：
①疫情阶段：疫情警报解除，公众恢复正常出行之前，不同城市预计时间不同，2月10日可能是一个拐点，保守估计要持续到2月底。②疫后恢复阶段：从恢复出行到官方宣布疫情完全可控（如疫苗出现或无病例出现或各地患者纷纷治愈出院……），消费者信心恢复。估计大约3至5个月的时间。③疫后变局阶段：疫情对顾客消费习惯、对行业的长周期影响。针对不同阶段，企业应对的问题不同，而且，不同的企业也会有不同的诉求。以下我分二个层面，首先就共性的层面提出应对措施，而后再针对不同企业的特点，提出相关建议。
1.疫情阶段的应对措施疫情阶段困扰企业的主要问题有三个：第一是现金流因停业或虽然坚持开业，但收入大幅下降，如果企业没有奉行“水库式经营”，也即没有为可能的危机做好现金储备，难免导致资金的不足，因此，争取如何活下来就成为最高的原则。对于有准备的企业，却危中有机，可以积蓄起弯道超车的品牌势能。对此，企业的应对措施包括：（1）策略一：做减法：降本求生存疫情之下，我们还需要有更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎之旅，坚定地做减法，关停并转：①关：关掉持续不盈利的门店，尤其是现金不保本的门店；②停：暂停正在建设的门店的投资；暂停新项目的投入。③并：对于持续向好的亏损门店，更坚定地缩减各项费用，挑战极限式地降低成本，以期迅速扭转局面。④转：对于优势（增长可期）并且暂停损失评估较大的在建项目，以减少投资为目的修改设计，去繁入简，转成简约风格。而对于具有良好的现金流的企业而言，依然建议重构自己的成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。（2）策略二：做加法：获得竞争优势有能力的企业在疫情背景下，迅速关注如何在做“减法”的同时，关注“加法”，也就是如何去关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。一旦机会来临，这种更加合理的业务结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。
第二是员工保留员工保留问题，既是难点也是重点，事关危机过后企业重建的根本。对此，企业的应对措施包括：（3）策略三：基调：员工开支是投资而非成本疫情之下，因为无法正常经营，员工的工资通常会成为重要的支出，然而，必须指出的是，应坚持对员工开支的正确理解，即员工开支是投资而非成本，而危机之下的“投入”收获的产出将是平常的指数级，会极大地提高员工的归属感。我认为，这应是对员工保留应持有的基调。（4）策略四：优化“投资”：与员工达成命运共同体既是投资，而且是必不可少的投资，就只剩下如何优化问题，而非取舍的问题了。因此，优化“投资”的方法就相对明确了，包括以下三个方面：①不裁员：因为“投资”为必不可少；②需优化：l效率上：提高效率始终是管理的目的，同时也是优化“投资”的关键，危机之下，往往成为最好的思想动员，有利于推动许多平日习也为常的流程等的革新，例如，管理层级的扁平化、岗位的精简、动线的优化、动作的标准化管理的规范化等等，都值得重新审视……l计酬上：薪酬机制上的优化，区别基本工资与薪酬，设置基本工资的基数；l用工上：合理的合同工与小时工的比例，以及灵活的计件、计时等按劳取酬的方式；l组织上：利用危机，加快组织创新，推行多种方式的合伙人机制，推进从雇佣到合伙的人力资源机制的转变，从机制上让员工成为企业的命运共同体。③共担当：不裁员就难免面临负担，优化是基于未来，如何活下来才是根本，因此，达成内部共识，与员工达成命运共同体，共渡难关的共同担当亦是当务之急！（5）策略五：双赢思维化解难关企业视员工开支为投资而非成本，让员工成为命运共同体，以双赢的思维，便不难化解难关，以下建议五个方法：①员工主动降薪对员工做思想工作，采用员工主动降薪的方式和企业一起共度难关，待危机过去，企业形式好转，再补齐对员工拖欠的工资。华为就是这样做的。《华为基本法》自动降薪的规定：【第七十条】公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。由此可见任正非的高明之处，未雨绸缪，居安思危。②欠发工资补利息疫情肯定会过去，这是阶段性影响，疫情之后只有团队还在，餐饮消费是刚需，企业盈利只是时间的问题。基于此，企业对员工的工资可采用三个月不发的方式，到年底按照应发工资额每月0.5%～1%，支付利息给员工。利息计入店面的经营成本。因为员工的利益没有受损失，这样人心不散，团队还在。③工资发最低生活保障至于剩余的工资如何进行发放？可以按照第②条执行。④反向操作，内部募资倡导管理层积极组织资金支援公司，危机之下唤起管理层的责任感与使命感，为渡过危机备足“弹药”，募集的资金计息，可以按照第②条执行。⑤欠发的工资算成入股金，享受分红具体操作：员工欠发的公司可以算作股金入股。可以按照店面利润的两倍计算店面的股权价值（当然也可以按照店面利润的一倍计算店面价值）。因员工特殊时期与企业共渡难关，只要员工在岗，均可以享受此店面的股权分红，此方法既可以起到留人，又可以起到激励的效果。企业与员工签订书面协议，员工在岗享受店面的分红，员工不在岗在丧失在店面的分红权，员工的股权可以采取签订协议股权代持协议方式，不必在工商局进行登记。
第三是员工动员延长的假期有可能会带来“组织懈怠”，而且因为疫情的缘故，人们在心理上也会有很多不同的变化。如何帮助员工收心，如何帮助员工安定自我，恢复正常的生活和工作状态，也是组织管理者需要面对的问题。对此，企业的应对措施包括：（6）策略六：凝心聚力发动员工一起头脑风暴，我们的企业应该怎么办才能度过危机，转危为机。让员工有参与感和主人翁地位。借助危机识别员工中的人才，打造团队的凝聚力。具体可以参考以下“三在”“三补”的做法：①三在：让员工“在家上班、在群上岗、在线培训”。②三补：补齐2019年还未来得及完善的总结分析；补充完善2020年战略落地的工作思考；补足平时没有时间做的反思和措施。
2.疫后恢复阶段的应对措施恢复阶段对企业而言，应思考如何开启经营以及如何让消费者放心，并收获对品牌的信心。今天我们遭遇新冠肺炎，一定也会有很多公司经历巨大危机，甚至可能关门倒闭。但也有很多公司会兴。但是，我希望大家不要把这场疫情的影响当成机会，而要当做责任。当年，非典成就了阿里巴巴和淘宝。殊不知，与很多人说“非典既是挑战又是机遇"不同，马云却有更高明的阐述。他说：“非典时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家。”在严重的疫情面前，如果想的不是我能怎么发财，而是"社会需要什么？我能做什么去帮助大家？那你的事业，一定会更长远，更伟大。（1）策略七：推动外卖服务即便是疫情前，外卖己成为一种生活方式而大行其道，疫情后，外卖会成为消费者规避可能风险的重要选择。因此，不论是否建立起对外卖的正确认知，外卖都会是现实的存在，必须跟上，并且在细节上优化，应让消费者感到放心，例如：①打包袋上加食安封签通过食安封签给顾客提供产品安全感。以下为和合谷的食安封签图例。
②外卖安心卡外卖安心卡为顾客提供包括制作人、装餐员和骑手的姓名和体温，让顾客放心。以下为南城香的外卖放心卡图例
③便于隔离的外包装因无接触送餐，为方便顾客取餐后的安全隔离，建议采取双层包装。④店门口设立取餐专区，无论消费者自提或骑手取餐，尽量减少人与人之间的接触。（2）策略八：建立社群疫情加速了以“人群”和“社群“为中心的时代的到来，“社群”是未来社会的基本单位。如何更好地满足你服务的社区或社群的需求，餐饮企业需要更好地“嵌入”，从开店待客满足顾客需要到顾客需要时可以触达。试想，当顾客宅在家中防疫，无法或不愿上门消费，能否便捷找到你，从而满足他们的需求？危机之下，以前靠平台送，现在周边的靠自己人送。要让客户知道你还在，态度端正，意志坚决，同时，建立起企业与客户的链接……（3）策略九：让顾客放心，收获顾客的信任如果说疫情期间营业门店采取的措施是应急与自保，那么，恢复阶段，门店采取的措施应遵循让顾客放心的原则，以收获顾客的信任。这些措施至少应包括：①坚持员工的每日两次体温监测，做好洗消及监测各类记录，并公示；②坚持全员戴口罩，洗手每次不少于15秒，同时进行手部消毒。③有条件最好为顾客提供测温、以及佩带口罩检视；④门店每日高标准全面消毒，每天每餐按标准彻底消毒餐，尤其是顾客接触物（如门、扶手、桌椅、卫生间等）的消毒，并公示；⑤可溯源的原材料使用与承诺，采购放心食材，做到索证索票台账清晰，保证来源可追溯。保证食材的安全放心；⑥加热食品中心温度不低于60" ，坚决杜绝野生动物食材。⑦外卖菜品专区加盖、专区打包，打包员增加手部消毒次数。⑧餐具的高温消毒；⑨明厨明档，非明厨明档的，需可视化；
3.疫后变局阶段的预判疫后变局阶段，是指疫情对顾客消费习惯、对行业的长周期影响。事实上，经济周期七年一轮，行业也大致如此，或因政策引致，或因外部环境改变所致。2013年因政策导致餐饮行业大洗牌，开启餐饮行业的新一轮变局：2013年为行业转型，2014年o2o成热点，2015年小而美盛行，2016年爆品风潮起，2017年流行小吃化，2018年快餐成主打，2019年关注起经营效率……自2013年至今，历时7年，在周期的节点，又逢“武汉疫情”，疫情冲击之下，变局己难避免……（1）策略十：预判变局，把握主动疫情后的餐饮变局，围绕安全的顾客诉求，可能是值得关注的问题，以下几个观察点供大家参考：①原料自取式的麻辣烫，传统的自助餐形式，是否会因顾客的交叉接触而出现问题？②聚会类的正餐会较慢复苏，同时，分餐制会成为主流；③外卖符合顾客心理预期，竞争将更加激烈；④火锅的锅型，近年逐渐回暖的鸳鸯锅会遭遇阻击，一人一锅将更加普及。同时，公共自助调料台也会因存在未明交叉风险而被弃用……⑤小吃、快餐等一人食为主的业态，会延续发展的势头，而且，经历此疫洗礼，品牌企业发展空间会更大，品牌势能也会更强……⑥西式餐饮，相对而言，因较符合顾客的安全认知，会受到市场欢迎。⑦素食、轻食等健康的饮食诉求会有趁势发展的机会……
上述种种，会做为餐饮大数据研究中心的大数据追踪观察的重点，届时，也会随时将动态传达各伙伴企业……（2）策略十一：“信任”会成为品牌的护城河各企业不仅需要重视对供应体系的安全保障，同时，也需要关注环境体系的安全放心，让顾客从放心到信任，共同构筑品牌的护城河：①重视原材料的品质②重视原材料的来源，要全面建立原料的可溯源③可视化的明厨明档④餐具的消毒⑤产品的留样⑥减少公共设备直接接触的感应设备的使用，例如，感应洗手液，感应龙头，感应门等等
总之，所有有助于提高顾客安全、放心认知的举措，哪怕只是一个提示，都会是收获顾客信任的源起……（3）策略十二：比起“价廉”“物美”更重要：品质会成为顾客的首选当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。经历这一场疫情，我认为，消费者对品质的认知会达到新的高度，好品质=放心将成为顾客趋利避害的选择，因此，比起“价廉”，“物美”更重要。同时，疫情引发的洗牌之下，劣币驱良币的境况一定程度上会得到缓解，有利于品牌企业的发展。其中，包含以下的要点：①比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。在确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。②不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。在买方市场的时代，消费者只会购买他们真正想要的产品。③从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”。过去，更多思考与研发如何贴近“家常菜口味”，今后应该转换思路，研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”……
最后，我想引用《肖申克的救赎》里的一句话：在我们心里，有一块地方是无法锁住的，那块地方叫做希望。只要老板有希望，员工有希望，企业上下同欲，办法总比困难多，同样用《肖申克的救赎》中的一句话作为我们的结尾：让你难过的事情，有一天，你一定会笑着说出来！
吴坚
辰智科技首席顾问
中国餐饮产业研究院院长
中国餐饮大数据研究中心主任
中国烹饪协会企业家委员会执行主席
